MANAJEMEN STRATEGIS-Analisis Pilihan Strategi

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu rangkaian rapat. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan, dengan kriteria (1)Jangan diterapkan, (2)Mungkin diterapkan, (3)Sebaiknya diterapkan, dan (4)Harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Berikut ini penjelasan masing-masing tahap secara sistematis :

1.      Tahap Input.

Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

2.      Tahap Pencocokan.

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas limateknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relative yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat.

Dari penjelasan di atas terlihat bahwa ada berbagai strategi yang dapat dipakai perusahaan terkait dengan hasil analisis yang telah dilakukan misalnya penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi produk. Menurut Kodrat (2009), penetrasi pasar adalah menjual lebih banyak produk yang sudah ada, di pasar yang sudah ada. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share dengan risiko rendah. Pengembangan produk adalah pengembangan produk baru untuk meningkatkan penjualan di pasar yang ada. Strategi ini digunakan ketika :

·         Memiliki produk yang berhasil dan telah berada pada tahap jenuh.

·         Pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah.

·         Korporasi memiliki kemampuan riset dan pengembangan.

·         Bersaing di industri yang sedang tumbuh.

Pengembangan pasar adalah meningkatkan penjualan dengan produk yang ada melalui penambahan langganan baru. Tindakan ini sangat tepat bila tambahan biaya relatif kecil dan akan sangat berisiko bila pasar baru memerlukan investasi dalam bentuk biaya tetap. Produk diversifikasi adalah meningkatkan penjualan dengan cara menjual produk baru di pasar yang baru pula.

3.      Tahap Keputusan.

Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknikteknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal. Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

Pada kondisi normal pengambilan dan pemilihan strategi adalah proses yang seperti biasa sudah di pakai yaitu analisis internaleksternal, lalu timbul beberapa alternatif dan kemudian dipilih strategi yang paling sesuai dan diimplementasikan. Namun di saat krisis, berdasarkan riset dan observasi, bisnis yang sukses juga harus memperhatikanfaktor 6C berikut ini secara komprehensif dan tidak parsial :

1.      Client.

Melihat perbedaan client dengan customer dapat merubah cara pandang dalam berbisnis. Customer adalah orang yang membeli produk atau jasa kita, sedangkan client adalah orang yang berada dalam perlindungan kita dan karenanya merasa aman dan nyaman jika menggunakan produk/jasa kita. Jika perusahaan menempatkan pelanggannya sebagai klien, perusahaan akan memberikan produk atau jasa yang terbaik dan tidak merugikan kliennya.

2.      Corporation.

Tentukan dulu apa kompetensi inti kita, yang harus bersifat valuable, rare, costly to imitate dan non-substitutable. Mendapatkan kompetensi inti tentu tidak mudah tapi harus berawal dari visi, misi dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.

3.      Contestant.

Semua yang dapat mempengaruhi client alam pengambilan keputusan pembelian, baik pesaing langsung maupun tidak langsung, produk pengganti, produk alternatif maupun ancaman pendatang baru. Perusahaan di dunia bisnis tidak akan pernah berdiri sendiri. Ketika usaha bisnisnya menampakkan sinyal prositif dan kemajuan yang signifikan, banyak pebisnis lain yang akan ikut serta. Ini menuntut perusahaan untuk mampu menghadapi kompetisi bisnis. Jika perusahaan tidak dapat bertahan maka pesaing lain akan menggerus bisnisnya dan merebut pangsa pasar yang ada.

4.      Changes.

Dunia yang bergerak mendorong kita bergerak fleksibel. Sensitivitas terhadap perubahan politik-demografi-hukum-lingkunganekonomi-teknologi dan sosial budaya memaksa kita membuat rencana bisnis yang harus fleksibel juga terhadap perubahan. Krisis perekonomian yang terjadi juga merupakan bagian dari perubahan kondisi ekternal yang akan berdampak pada perusahaan. Jika perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan yang terjadi maka perusahaan akan tertinggal atau bahkan gulung tikar.

5.      Companions atau partnership.

Di era globalisasi yang menuntut tiap perusahaan meningkatkan kompetensi ini, penemuan teman seperjuangan adalah hal yang vital dan membantu untuk lebih fokus. Untuk mengembangkan bisnis atau memperlancar kegiatan produksi perusahaan dapat melakukan serangkaian kerjasama. Misalnya dengan merger, akuisisi dan aliansi bisnis.

6.      Coercive group.

Ini adalah grup-grup penekan yang bisa memusingkan kepala. Di tingkat internasional siapa yang tidak kenal Green Peace, misalnya. Pendekatan terhadap grup-grup penekan ini memerlukan keahlian khusus sebab apa yang mereka teriakkan belum tentu sama dengan apa yang mereka inginkan.

Keenam langkah di atas merupakan unsur teknis dalam pemilihan strategi bisnis, unsur yang menerapkan scientific management sebagai landasan berpikir. Jika semua unsur di atas dilaksanakan sepenuh hati, akan memberikan pedoman yang sangat jelas kepada para pebisnis untuk tetap dapat selamat di kondisi krisis global ini.

Untuk dapat bersaing di masa krisis perusahaan tidak dapat bersandar pada keunggulan sesaat namun juga keunggulan yang bisa bertahan untuk jangka waktu yang relatif panjang. Porter (dalam Kerjajaya, 2009) mengemukakan bahwa hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara.

1.      Cost leadership. Kemampuan menawarkan layanan dengan biaya yang lebih rendah.

2.      Diferensiasi. Kemampuan memberikan sesuatu yang unik diantara kompetitornya.

3.      Fokus pada pendekatan dimana memilih melayani hanya satu segmen spesifik.

Tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia :

1.      Jurus yang pertama adalah pilihan strategi yang berorientasi pada product leadership. Perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead dibanding produk kompetitor.

2.      Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yang berorientasi pada operational excellence. Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun proses bisnis yang super efisien.

Jurus yang Ketiga adalah pilihan strategi yang mengacu pada customer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya.