A.
BERBAGAI
TIPE STRATEGIS
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Penetrasi Pasar
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika
pasar tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. Ketika angka penggunaan
oleh para pelanggan dapat ditingkatkan secara signifikan.Ketika pangsa pasar
para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan industri sedang
meningkat. Ketika korelasi antara penjualan dalam rupiah dan biaya pemasaran
dalam rupiah secara historis tinggi. Ketika naiknya skala ekonomi menjadi
keunggulan kompetitif yang besar.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Pengembangan Pasar
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika
ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu
bak. Ketika sangat berhasil dalam hal
yang dikerjakannya.Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum
jenuh. Ketika mempunyai modal maupun
sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
Ketika mempunyai kapasitas produksi yang
berlebihan. Ketika lingkup industri dasar
menjadi global dengan cepat.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Pengembangan produk
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika mempunyai produk sukses yang mencapai tahap
kematangan dalam. daur hidupnya; idenya adalah menarik para pelanggan yang puas
untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki
pengalaman positif dengan produk atau jasa
saat itu. Ketika bersaing dalam
industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat. Ketika para
pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga yang
sebanding.Ketika bersaing dalam industri
yang tumbuh cepat. Ketika mempunyai
kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi Konsentris
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika bersaing dalam industri yang tidak tumbuh
atau pertumbuhannya lambat. Ketika menambah produk baru, namun masih terkait,
akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifilean. Ketika
produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
hersaing. Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi penjualan
musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan
tersebut saat ini. Ketika produk-produk
saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun. Ketika mempunyai tim. manajemen yang kuat.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi Konglomerat
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika
industri dasar sedang mengalami
penjualan dan laba tahunan yang merosot. Ketika
mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing
dalam industri baru. Ketika mempunyai
peluang untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang
investasi yang menarik. Ketika ada sinergi finansial antara yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi, (perlu diingat bahwa
perbedaan mendasar antara diversifikasi konsentris dan konglomerat adalah bahwa
yang pertama harus didasarkan atas persamaan pasar, produk, atau teknologi,
sedangkan yang terakhir lebih berlandasan pada pertimbangan-pertimbangan
keuntungan) Ketika pasar yang ada untuk produk
saat ini telah jenuh. Ketika tindakan dan monopoli (antitrust) dapat
dilakukan terhadap yang secara historis
memusatkan perhatian pada satu industri saja.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi Horizontal
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika
pendapatan yang berasal dari produk atau
jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru
yang tidak terkait. Ketika bersaing
dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuhseperti ditunjukkan
oleh margin keuntungan yang kecil. Ketika saluran distribusi tetsebut saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada. Ketika
produk-produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang siklusnya berbeda
dengan produk-produk tersebut saat ini.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Usaha Patungan dengan
berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika suatu yang dimiliki perorangan melakukan usaha
patungan dengan yang dimiliki publik
(sudah gopublic). Ada beberapa keunggulan dalam
yang dimiliki perorangan, yaitu adanya kepemilikan yang bersifat
tertutup. juga ada beberapa keunggulan dalam
yang dimiliki pubhk, seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber
modal. Kadang-kadang, keunggulan unik yang ada di yang dimiliki perorangan
dapat digabungkan secara sinergis dengan
yang dimiwd ublik dalam sebuah usaha patunganjoint venture). Ketika domestik membentuk usaha patungan dengan sing; usaha patungan dapat memberi peluang
kepada domestik untuk mendapatkan
manajemen lokal di negara asing, sehingga mengurangi risiko seperti penyitaan
dan gangguan oleh para pejabat negara tuan rumah. Ketika kompetensi yang
berbeda dari dua atau lebih saling
elengkapi satu sama lain. Ketika suatu proyek mempunyai potensi yang sangat
menguntungkan, namun menuntut adanya sumber daya dan risiko yang sangat besar; pi.pa minyakAlaska merupakan contohnya.
Ketika dua kecil atau lebih mempunyai
kesulitan dalam bersaing engan besar.
Ketika dianggap perlu untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Rasionalisasi Biaya
dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika
suatu mempunyai kompetensi pembeda yang
jelas, namun agal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari
waktu ke waktu. Ketika suatu adalah
pesaing yang lebih lemah dalam suatu industri tertentu. Ketika suatu dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan
yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja. Ketika suatu telah gagal memanfaatkan peluang
eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil manfaat dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu jika para
manajer strategis telah gagal (dan
mungkin akan diganti oleh orang-orang yang lehih kompeten). Ketika suatu telah rumbuh begitu besar dan begitu cepat
sehingga perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Divestasi dengan
berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu ketika
suatu telah menjalankan strategi rasionalisasi
biaya namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Ketika
suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing,
namun di luar kemampuan untuk
menyediakan sumber daya tersebut. Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya
kinerja secara keseluruhan. Ketika suatu
divisi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam ; hal ini dapat disebabkan oleh
perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang
radikal dengan bagian lainnya dalam .Ketika sejumlah besar dana tunai
dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari
sumber-sumber lainnya. Ketika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengancam
suatu.
Perencana
Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Likuidasi dengan
berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu tiga hal
yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan strategi likuidasi secara
efektif, yaitu ketika suatu telah
menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satu pun
yang berhasil. Ketika satu-satunya alternatif untuk hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara
yang teratur dan terenchna untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan
menjual aset-aset . Sebuah dapat secara
sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk
mengumpulkan modal yang diperlukan. Ketika para pemegang saham dari suatu dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual aset-aset
B.
Merger
dan Leveraged Buyout
Akuisisi
dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu
perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua
buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan
membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua
belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover)
atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai
tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai
strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak
dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan,
kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel,
keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer
adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan
kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi
(economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan;
untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan
kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara
itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh
pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana
pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini
dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai
dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk
memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran
harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private,
tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena
perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat
dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar,
bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa
disebut sebagai merchant banking.
Namun
demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO
harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang
menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan
perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang
digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang
lainnya.
C.
Strategi
Umum Michael Porter
Menurut
Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif (Strategi Umum), yaitu :
1. Strategi
Keunggulan Biaya. Menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per
unit sangat rendah bagi konsumen yang peka terhadap perubahan harga.
2. Strategi
Diferensiasi. Strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang
dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif
tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.
3. Strategi
Fokus. Membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah
kelompok kecil konsumen.
D.
Manajemen
Strategis dalam Organisasi Nirlaba dan Pemerintahan
Suatu
organisasi pada dasarnya bisa dibedakan menjadi dua kategori :
1. Organisasi
bisnis/komersial (swasta).
Organisasi ini adalah organisasi yang bertujuan
mendapatkan laba sebanyak-banyaknya bagi pemilik. Semakin besar laba yang
didapatkan oleh organisasi/bisnis ini, bisa dikatakan organisasi tersebut
semakin menarik secara finansial. Sehari-hari, organisasi ini biasa disebut
sebagai perusahaan, baik perusahaan perseorangan, persekutuan (CV), maupun
perseroan terbatas (PT). Secara teknis bisnis seperti ini dimiliki oleh orang
atau sekelompok orang.
2. Organisasi
non-komersial (sektor publik).
Organisasi ini adalah organisasi yang tidak
bertujuan mendapatkan laba, biasanya kegiatannya lebih banyak berhubungan
dengan aktivitas sosial dan pelayanan masyarakat. Contohnya adalah lembaga
pemerintahan, partai politik, yayasan, sekolah, universitas, rumah sakit dan
organisasi sejenis lainnya. Dari sudut pandang kepemilikan, organisasi ini
dimiliki secara kolektif oleh masyarakat/publik. Atas dasar itu, organisasi ini
dinamakan sebagai organisasi sektor publik. Kategori organisasi jenis
sebenarnya masih bisa diklasifilcasikan lagi menjadi :
·
Lembaga Pemerintahan. Organisasi yang
berhubungan dengan sub klasifikasi ini adalah organisasi pemerintahan, baik
pemerintah pusat dan daerah. Secara operasional, organisasi ini diselenggarakan
oleh pemerintah, dengan kata lain pengelolanya adalah pemerintah dan pemiliknya
adalah warga negara.
·
Lembaga Non-pemerintahan (Organisasi
Nirlaba). Organisasi yang merupakan bagian dari subldasifikasi ini adalah
organisasi yang didirikan oleh masyarakat, baik dalam bentuk yayasan,
organisasi profesi, partai politik, maupun organisasi keagamaan. Secara
operasional organisasi ini tidak mencari laba dan juga tidak diselenggarakan
oleh pemerintah. Pengelolanya adalah orang-orang yang dipercaya oleh
masyarakat, dan pemiliknya adalah masyarakat.
Berdasarkan
pembahasan di atas, kita bisa memahami bahwa karakteristik organisasi nirlaba
berbeda dengan organisasi bisnis. Perbedaan utamanya adalah pada cara
organisasi tersebut memperoleh sumber daya. Organisasi bisnis memperoleh sumber
daya dari modal pemilik atau setoran pemilik, sedangkan organisasi nirlaba
memperoleh sumber daya dari sumbangan anggota atau masyarakat, baik yang
mengikat maupun tidak mengikat. Identifikasi perlu kita lakukan, karena pada
kenyataannya, organisasi sektor publik (terutama organisasi nirlaba) juga bisa
menawarkan produk/jasa yang tidak berbeda dengan organisasi bisnis.
E.
Manajemen
Strategis dalam Perusahaan Kecil
Kurangnya pengetahuan
tentang Manajemen Strategi pada bisnis kecil merupakan hambatan yang serius
bagi pebisnis kecil, masalah lainnya adalah modal yang kurang memadai untuk
memanfaatkan peluang eksternal dan pemahaman kerangka acauan sehari-hari.
Risetpun menunjukkan bahwa manajemen strategi pada perusahaan kecillebih
informal ketimbang perusahaan besar, tetapi perusahaan kecil yang menggunakan
manajemen strategis lebih berhasil disbanding yang tidak menggunakan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar